中東石油危機下是日本豐田精益生產模式的突破,亞洲金融危機下是韓國三星的數字化戰略突破,那么,這一次金融危機下中國企業會有什么突破?
歷史上許多大的危機，實際上也意味著行業的重新洗牌與管理理論的突破，特殊是對于處在挑戰者地位的亞洲新興國家更是如此。中東石油危機下是日本豐田精益生產模式的突破，亞洲金融危機下是韓國三星的數字化戰略突破，那么，這一次金融危機下中國企業會有什么突破?或者說哪一家中國企業會對寒冬中的戰略突破有所貢獻?
回答是:金融危機下中國企業的突破一定是國際化層面的突破，而在國際化層面對中國企業啟發最大的是TCL,提供最為全面的橋架信息。
之所以這么說，原因有三點:
第一、金融危機對歐美企業與中國企業有著完全不同的意義。對歐美企業來說，這一次金融危機爆發是消費市場萎縮引起的現金流危機；而對中國企業來說，這一次危機卻更多的是機會——在國際市場品牌突破的機會。所以，對于中國企業來說，國際化進程不僅不應當減緩，反而應當加速。
從美國汽車巨頭通用與克萊斯勒的危機中，我們可以觀到，歐美企業目前主要的問題是：主要消費市場的萎縮導致現金流出現危機，而勞工成本的剛性又導致這一危機惡化，這種惡化又通過產業鏈影響上下游，從而導致一大批歐美企業舉步唯艱。中國的OEM出口企業，就是這種環境下的受害者。但對大部分中國企業來說，情況卻完全不同，特別是中國一流企業，比如TCL、聯想、華為、海爾等等，他們面臨的問題并沒有因為這一危機有任何改變，在過去五年與未來十年，他們面臨的問題都只有一個，那就是提高競爭力，成為國際一流企業。實現這一目標的唯一出路就是國際化，詳細地說就是目標消費群的國際化、經營機制的國際化、以及企業文化的國際化。
在這一目標下，目前的金融危機對于中國企業是一個巨大的機會,提供最為全面的電熱管信息。TCL、聯想、海爾等優秀公司，在海內內需市場獲得贏利的唯一意義，就是這種贏利正在幫助他們國際化，而不是簡樸的在海內賺錢來獲得生存。在這一點上，我覺得TCL的李東生有著明確的認識，他在人代會期間就明確表示：“國際化很艱難，超出了當初的想象,提供最為全面的防靜電鞋信息。但沒有國際化的企業，未來的發鋪空間必然受到限制。因此，對于許多企業而言，必須要過國際化這一關，提升企業的視野和產業觀。”
第二、中國企業國際化在目前突破的唯一標志是品牌被認可，目前整個西方經濟都面臨危機，而中國國家實力在增加的時候，就是品牌經營最好的時機。這時候投資渠道、投資終端品牌的投資歸報率是最高的，因為渠道商、消費者正在重新認識中國。
品牌是中國企業面臨的一道坎，以TCL為例，在這次危機中受影響最大的是其ODM(設計代工)部分，而品牌部分受影響并不大，聯想同樣如此，而華為的成功更證明了品牌的力量。品牌表面上是一個公司的經營結果，但事實上，品牌更是一個國家地位的象征，一個國家受人尊敬，那這個國家的公司受人尊敬的程度會大大提高，反過來也是如此，公司受尊敬也會提高這個公司所在國家受尊敬的程度。
中國現在在全球經濟中的的位，是前所未有的重要。改革開放三十年中國的巨大發展，終于在全球經濟危機中顯現了中國成就的國際意義。這就意味著，目前是通過中國公司來傳遞這種價值的時候，同時也是中國公司可以通過國家實力來獲得西方渠道商、西方消費者認同的最好時機。這不僅是國家戰略，也是每一家中國一流公司的過冬戰略。
第三、中國企業國際化最重要的一筆財富是TCL的國際化。所謂滄海橫流，方顯出英雄本色，在目前過冬的背景下，重新審視TCL國際化的歷程，這是中國企業轉變增長方式、成為世界一流公司的一門重要功課，更是一大批準備國際化的新興中國企業的精神財富。
過去兩年的TCL國際化，給予我們最重要的經驗有兩個：一、TCL的得失代表著中國優秀企業在國際化舞臺上的得失，特殊是并購湯姆遜過程中的曲折歷程，表明中國企業國際化最大的阻礙其實并不是業務層面的，更多是管理模式與團隊層面的。TCL這兩年在管理模式上成功的轉型、管理團隊的調整，特殊值得中國企業學習。在這個意義上，聯想最近管理層的調整做的也是同樣一件事，也正是在這個意義上，華為的成功不可以高估，或者說需要我們警惕，因為華為在管理模式與團隊層面的國際化，相比其業務的國際化要滯后得多。
TCL帶給我們的第二個經驗是供應鏈的網絡價值。國際化的競爭格局下，一家公司的競爭力不僅表現在產品與渠道上，更表現在其供應鏈網絡的整合上，TCL在并購湯姆遜過程中，經歷了海內外生產體系與渠道體系之間的痛苦磨合過程。如果我們研究一下三星為什么能夠打敗索尼?就會發現三星戰勝索尼的重要經驗之一，就是整合其半導體與數碼產品之間的一體化供應鏈，從而在成本與速度上大大領先于索尼。以制造為優勢的中國企業，如果好好研究TCL在整合湯姆遜過程中的供應鏈體系，那么，未來的國際化會少走很多彎路。
(作者系北京錫恩管理顧問公司首席顧問，企業發展戰略研究專家)
不是所有4S店都度不過冬天 機會留給有準備企業
?。矗拥瓴粌H僅是告別了所謂的“暴利”時代，更嚴峻的是４Ｓ店的生存確實遇到了前所未有的威脅。
分別在沈陽和鞍山經營著３家４Ｓ店和一家微型汽車銷售公司的高延偉，準備下半年再開一家４Ｓ店。
手握未來３個月的訂單讓他相信，沈陽汽車銷售市場將會逆市飄紅。
高延偉的公司創辦于１９９２年，早期從事手機銷售手機。２００２年入軍汽車銷售服務市場，成立了沈陽華夏東銀汽車銷售服務有限公司。突出的業績與良好的口碑讓華夏東銀獲得了豐田汽車銷售代理權,提供最為全面的天然氣壓縮機信息，成為沈陽僅有的４家豐田汽車授權銷售的企業之一。經過幾年的發鋪，現在集團已經擁有員工３００人，年營業額達到４億元。
山重水復
“金融危機的影響誰也逃脫不了，汽車銷售服務行業也是如此。”作為汽車行業的終端，４Ｓ店的生存主要依賴新車銷售和售后維修兩大業務支撐。金融危機對４Ｓ店造成的影響最直接地體現在整車零售方面，有的４Ｓ店２００８年的銷量和上一年同比下滑了近３０％；其次是維修業務減少。從過去的配件需要換的就換，不用省的就不要省，到現在的要求能不換絕量不換，實在嚴峻到不得不換了才換。“４Ｓ店不僅僅是告別了所謂的‘暴利’時代，更嚴重的是４Ｓ店的生存確實遇到了前所未有的威脅。”高延偉如是表示。
雖然高延偉坦言，華夏東銀在金融危機中受的影響并不大，更沒有在生死邊緣徘徊，但是受整體經濟環境和輿論環境的影響，員工的心態還是出現了波動。
“如果說員工不慌那是假話”，高延偉說，員工每天都會接觸到一些關于金融危機的負面信息，要么是哪個企業接不到訂單了，要么是女白領想通過懷孕而保住工作等等。而且去年下半年汽車的銷售情況的確不理想，最明顯的就是進店咨詢的客戶都少了。
為了穩定軍心，公司緊急召開會議幫助員工樹立信心，同時提出，“企業就是咱們的家，員工就是我的家人”也給員工吃下了一顆定心丸。
柳暗花明
“想讓員工有信心，企業的領導者自己首先要有信心。”高延偉將“金融危機”比喻成一次“流行性感冒”。“流感來了，人人自危，怕被傳染。但是一旦得了流感，吃點藥、發發汗也就好了，流感帶來的恐驚也就解除了。”
高延偉分析，在一個完全成熟的國際化汽車市場，相稱的利潤是在其服務領域中產生的。“三年就能收歸一個投資３０００萬的４Ｓ店”的傳說，已成為昨日神話。４Ｓ店的新車銷售業務遇到了阻礙，今天的４Ｓ店指望賣車賺錢已不大現實。越是在大環境低迷的情況下，消費者越是會理性購車。
但是支撐４Ｓ店生存的另一個點，服務，則是可以通過企業主觀努力而改變的。應對目前的車市狀況，是考驗企業尋常的服務工作做的是否到位的時刻,亮化為重點。目前來瞅，依賴保有量在售后服務中取得利潤，才是王道。
于是華夏東銀公司便將“服務”作為企業應對危機的主打牌。企業通過各種渠道和方式提高服務水平和專業水平，吸引客戶更加信賴４Ｓ店。同時，深挖企業潛力，服務上門、跟蹤服務、入店服務，提高服務質量，將過去做得不夠好的服務做好，將過去做得讓客戶滿意的服務做得更好。做到“別人有的服務，華夏東銀有，別人沒有的服務，華夏東銀一樣還有”。
雖然“流感”具有傳染性，但并不是每個人都會被感染，身體強壯的人往往具有較強的“免疫力”。
由于企業經營的品牌好，擁有一定的客戶積累，同時，受益于長期以來消費者對華夏東銀口碑的信賴，企業本身就已經具有了較強的抗風險能力，加之隨后采取的“服務為王”的策略，華夏東銀并沒有被金融危機過多地束縛住手腳。
都說機會是留給有準備的人。就在華夏東銀積極采取自救措施的時候，國家一攬子拉動內需、促入經濟發展的政策出臺了。
在國家利好政策的扶持下，華夏東銀１．６升以下排量的汽車由２００７年月銷售６０臺激增到現在每月２００臺，進店人群也比過去車市最火爆的時候增加了１０％－１５％。過去企業是有大量庫存，現在則是將訂單下到了未來的二三個月。同時，新近的“汽車下鄉”活動更是增加了１．０Ｃ以下微型車的銷量。
突破瓶頸
相對于“流感型”的金融危機，更讓高延偉操心的是長期困擾企業的融資瓶頸。
從１９９８年廣州本田率先引入４Ｓ經銷店模式至今，到２００８年，遍布全國各城市的品牌經銷店總數已接近８８００家，這其中還不包括被市場浪潮沖走的那一部分。目前僅沈陽，擁有一定規模的４Ｓ店就已達１２８家，有大約兩萬人從事汽車銷售工作。２００８年沈陽市汽車流通領域銷售總額達４００億元，占２００８年沈陽市社會消費品銷售總額的２７％,提供最為全面的潔凈手術室信息。
汽車４Ｓ店是一個高投入低歸報的行業，而且資金需求量較大，一家４Ｓ店的運營所需要的資金不可能全部由投資者投入，所以融資能力的強弱與否決定４Ｓ店的生死存亡。而且汽車生產商在選拔代理商時，也都會將其自有資金和融資能力作為考察的重要指標。
曾有人以一個中級品牌汽車４Ｓ店為例演示了自由投入資金和融資資金之間的比例關系熏該店正常經營需要兩部分投入熏固定投入熏大約在８００萬元左右。日常經營流動資金熏以年銷售量１２００輛熏單車價值１５萬元熏庫存周轉流率１．５來計算熏那么平均每月資金需求量最少約為２２５０萬元。如果自有流動資金２００萬，那么需要靠融資解決的資金約在２０００萬左右。
“想從銀行獲得資金真的很難，現在就更難了。”為此，高延偉的團隊一直在研究資本市場，希望通過集團上市解決企業日后發鋪的融資難題。
絕管有時困難，高延偉和他的團隊依然信心滿滿，他說，他很欣賞顧城的那首詩，黑夜給了我黑色的眼，我卻用它來尋找光明。 (本文來源：中華工商時報 作者：孫智 程景亮)
危機中不容忽視的情緒管理
文 /之瀾
經濟危機下壓力倍增
不斷升高的失業數字和經濟形勢的惡化，已經成為眾多媒體持續關注的頭條。這讓本來就倍感壓力的職場人士們更感到惴惴不安：下一個裁掉的會不會是我？到底什么時候經濟形勢才能好轉？在全球金融危機的今天，多數人都對未來感到迷茫。
世界衛生組織和精神健康組織已雙雙對經濟危機帶給人們的心理壓力發出警報。比起以往，人們對債務、家庭收入和工作安全變得更加敏感,提供最為全面的鮮紅斑痣信息。未來的不確定性也讓工作強度和職場沖突變得更多。
當然，職場壓力不是因為經濟危機才產生的，即便在經濟危機爆發之前，職場壓力已經是一個讓雇主們非常煩惱的事情。根據相關媒體的報道，職場壓力在33年中上漲了兩倍！ 英國經濟學家弗蘭西斯·格林，指出了造成這種趨勢的幾個原因，其中包括：商業競爭壓力的增加、權力和控制能力的降低、工作努力程度的增加等,提供最為全面的安徽超市貨架信息。公司在同行中的競爭地位直接會影響員工的工作壓力指數，這種趨勢變化在近幾年尤為明顯,提供最為全面的防靜電地板信息。同時，公司管理的透明和扁平化，降低了權力的范圍，增加了公平競爭的激烈程度，這也是職場壓力的直接原因之一。而在公司激勵制度的作用下，工作業績的壓力成為員工們最明顯的壓力來源，就可想而知了。
受到近期失業潮的沖擊，職場上的工作不安全感大大增加。人們總是擔心工作不保，觀著昔日的同事離開，更讓員工們變得兔死狐悲，同時讓工作氣氛變得非常緊張。
顯而易見卻視而不見
在英國，一項圍繞缺勤管理的調查發現：壓力被列為白領工人缺勤原因之首，同時也是藍領工人缺勤的四大原因之一。
但是缺勤只是壓力造成的一個后果，更深層我們能瞅到的，是員工意愿、忠誠和敬業度的降低。壓力也是工作沖突的重要原因。
來自哈佛商業學院的管理學家約翰·科特，也有類似的發現。近期在他走訪的一些受到金融危機影響的公司中，他發現每個人都在說公司正面臨困難時期。“有人將其表述為溫和的颶風，有人則認為是兇猛的海嘯。但讓人出乎意外的是，很大一部分人把問題，或者說把解決問題需要采取的行動，視為‘他人之事’。”約翰·科特說。他們——市場部、高管層、工程師、政府——應該立刻采取行動。而當問及他們自己的時候，他們做出的反應去往帶有一絲辯解的味道，或者感到沮喪，或者感到詫異。當人們把問題和解決辦法視為“他人之事”時，通常很少會認為自己需要改變。
問題是很少有雇主意識到問題的嚴峻性，不知道職場壓力到底是什么，它是怎樣影響他們的雇員的，更不知道如何處理它。當然，他們自己更受到了前所未有的壓力。
約翰·科特發現：當高管層被問及他們的員工面對新的、有潛在危險的挑戰是否有緊迫感時，回答從“有些”到“很多”不等，卻“幾乎沒有人認為我提出的問題值得討論，哪怕討論幾分鐘也不值”。
直線經理面對的另一個難題是：并非所有影響員工表現的職場壓力都來自于辦公場所。很多情況下，壓力產生的原因是一種混雜著職場和非職場的復雜關系。比如：債務和糟糕的人際關系，都會威脅到一個人的工作表現。
那么，在經濟形勢不斷惡化時，雇主該如何降低員工的壓力呢？這個時候，直線經理的責任，比以去任何時候都要更高了。他們的行為對員工的影響比以去更強烈。比如：當一個直線經理對達成目標感到極大壓力又沒有和他的團隊積極溝通時，團隊成員就會感到很茫然，不知道自己的表現是否足夠好，或者憑空擔心自己的工作不保。
用實際行動解決
事實上，這些負面影響可以避免，如果經理愿意或者學會防止這種壓力產生的方法。
CIPD（英國特許人事與發展協會）經過四年的調查，發現了以下四個重要的解決之道。
一、尊敬和負責任
這涉及到對員工的尊敬。包括：行為上的坦誠，情緒上的管理，以及對員工態度的周到體貼。比如說，當情勢緊張的時候，經理必須行為鎮定，應該比以往更堅定而非表現得搖晃不定。另一個關鍵是，制定合理的考核標準，對員工的表現給以正面而非負面的反饋，對員工的生活工作的平衡表現出應有的理解。調查發現：真誠和懇切的態度，在經濟低迷時期變得非常重要。
二、積極的管理和溝通
這包括積極工作管理——比如：清晰的溝通工作目標，檢視工作量，改進工作方法。這跟合理地解決問題和堅決地做出決定一樣重要。主管還應該保持信息的透明，即時告訴員工業務的進展狀況，并鼓勵員工參與。通過團隊開會和個人交流讓員工感到受關注從而減輕他們的壓力。當工作壓力來自實現目標，而很多員工對此表現得沒有信心時，積極的溝通和合理的績效管理就變得至關重要。
三、關注管理團隊中的個人
其實，這跟與員工開玩笑一樣簡樸。在平時這可能不那么重要，但在金融危機的特別時期，個體的感受變得異常敏感。經理們應該更重視面對面的談話，而非通過電子郵件或者電話來交流,提供最為全面的超聲波花邊機信息。一旦員工提出需要單獨談話時，經理應該絕可能給予積極的回應。再強調一次，這個技巧在經濟形勢趨緊的時候尤為重要，因為員工需要得到不同方式的支持。
四、控制和管理沖突局面
經理人必須學會更理性的處理沖突，而一旦有員工陷入這種沖突，一定要解決掉，不能不了了之。經理必須明白：不管錯在誰，最終他們自己才是為錯誤埋單的人。在外部壓力增加的時候，職場爭端或者以大壓小的情況會增加，經理必須將它們扼殺在搖籃里，否則很容易釀成大錯。
與此同時，經理人自己對壓力的理解，更應該受到重視。約翰·科特教授指出：高層管理者認為不需要討論壓力的一個原因是，壓力是顯而易見的。但是當他們面對壓力時，表現出的只是在焦急或憤怒驅使下做出的反應—&mdash,提供最為全面的齒輪信息;一種沒有產出、沒有成效的反應。“僅僅是一些行為表現而已。我確實瞅到有人在大廳里幾乎是跑步前進，但他們好像只是在跑圈子。PPT文件演示量迅速增加，可會議正在達成什么？我實在觀不明白。”約翰·科特說。
約翰·科特認為這是對壓力的錯誤反應。“真正的緊迫感是，堅信巨大的危險和巨大的機會并存（不僅僅是前者）。”他說，“真正的緊迫感是一系列的情感涌動，一種發自內心的感覺，認為我們必須在每天起床的時候就下定決心以實際行動應對危險和機會，并取得進步——不管進步多么微小，都要立刻付之于行動。”