黨的十六屆六中全會明確提出了到2020年構建和諧社會的目標，本人認為和諧社會的要旨是人自身的和諧和人與環境的和諧。人與環境的和諧應包括人與自然的和諧、人與人的和諧、人與管理的和諧。人與管理的和諧就是人不僅被動的接受管理、認同管理、自覺性的參與管理，而且要將管理的要求內化為自己的行為準則。當人作為企業的一員時，人與管理的和諧，就是企業人對所在企業管理制度、管理目標的認同，并將其內化為個人在企業內部的行為準則。這種被企業員工內化了的管理制度和管理目標，我認為就是躍升到“以人為本”的文化層面的企業文化。企業文化理論源于美國管理學界在20世紀80年代初對東西方成功企業的主要特征的研究，西方學者通過實證研究得出：杰出而成功的企業都有強有力的獨特的文化。英國組織行為學家約瀚·維克斯從發展的角度指出企業文化就是各種文化基因相互競爭的積累結果，從企業經濟效益角度分析,企業文化的質量與企業的現實經濟效益、動力效益以及人力資源的全面效益都成正相關發展態勢。也就是說企業文化對于企業各方面工作都有正面的推進作用。
一、企業文化是不斷發鋪和提升的
如果把企業比喻成一個人的話，“企業文化”就是一個人的思想精髓。在它外化的時候，則是這個人的價值觀、行為觀甚至是精神與風貌。
企業文化是“一個人”的思想，就會牽涉到思想是否落后與境界是否高尚的問題，以及思想是否需要進步和提高的問題。因此企業文化是動態發展的。事實上，也只有與時、與市、與勢俱進的企業文化，才能成為一個企業突破局限、攀上新臺階的精神催化器。這也應了“流水不腐”的道理。
現在，我們不妨歸過頭來審視一下我們的企業是否患上了企業文化僵化癥。每個企業都極力的為(或正在為，想為)自己的企業設計理想的適合本企業的企業文化，并都愛將企業精神、企業理念、企業口號等等詳細化，把它們寫進員工手冊或涂抹在辦公室、廠房的墻上。
可是當企業文化患上僵化癥的時候，那些東西又有何用呢?充其量就是一件件附庸風雅、華而不實的擺設！讓我們把目光從那些擺設上移開，一起來會診一下我們企業的企業文化吧！
1、我們有時會焦急么？
作為一個企業的老板、領導或者是部門負責人，我們可能覺得很成功，在生活中沒有煩心的事，在生意上、事業上也沒有出現足夠令我們苦惱的事，可我們有時卻象一個處在更年期的中年婦女，一跨進辦公室，就常常出現莫名其妙的煩惱和焦急，但為什么會這樣卻說不清晰。那么我們就應該想想是不是企業的工作氛圍潛移默化的影響了我們的情緒。當我們試著回憶時，卻發現當我們走近的員工時，明明他們剛剛還在為工作談論得風生水起，可一聽見我們的腳步聲，他們就回歸沉寂,
單柱液壓機，沉寂的我們甚至能聽見心跳的聲音。而那些員工的臉上明明還寫著高興，可他們地卻裝作若無其事。他們有事瞞著我們嗎?經過我們放輕腳步走進辦公室的證明：沒有。是怕我們嗎?正常的討論工作，為何還要怕?是某個人特殊敬畏我們嗎?可大家為何都這樣?若是這樣的，我們就該到了檢討自己的時候了，是我們推行的企業文化不為員工所認同了，還是我們所倡導的企業文化已經成為過去式了。
2、我們會被同一問題多次困擾么？
我們是否在工作中被同一問題反復困擾呢？我們可能前一天剛剛就某個問題在會議上點名給予非常嚴峻的批評，告訴大家不要再犯了，可今天又有一個或幾個人犯了。當我們靜下心來想想問題到底出在哪里的時候，卻發現這個問題原來自己早已強調了多次。是執行機制與執行力出問題了嗎?可為什么會出問題?是不是我們的企業文化不適應新的形勢了?企業文化是一張虛虛實實的網，它張羅在企業的每一個角落，當然也就存在網沒有完全撐開或網有部分地方出現破損的問題，是網的失效影響了員工的言行與企業的運做，因此我們必須采取措施使我們的員工在自己企業文化的網里按規矩辦事。
3、我們的企業創造力還能迎接挑戰么？
面對市場的競爭和對手的挑戰我們是不是感到壓力很大，是不是已經有一段時間沒有睡過安穩覺了？，因為對手在產品研制與市場上的出牌總是出人意料、難以應付，壓得我們有些喘不過氣來?？蛇^去不是這樣的啊，我們也有過輝煌，也打過象對手這樣的美麗仗，可現在為什么就老是被動挨打了呢?員工的創造力都到哪里去了呢?是的員工素質太差?不，當初的業績不也是他們創造的么？，他們也曾是同行中的佼佼者??！可對手在進步，為什么自己就沒有進步呢?這些問題三言兩語很難解釋清晰。不過，倡導創新、務實的企業文化不是叫口號，它是需要一套利于（而不是磨滅甚至限制）員工發揮創造力的激勵甚至是監管制度作為支撐的。比如：對學習型組織的建設；對創造性工作的激勵；對創造性工作及其成果的推廣等等。我們的企業有這樣的制度嗎?如果有，它們是否得到了有效地執行?
4、我們的企業文化還對員工有吸引力和效力嗎？
我們的很多企業都推廣過員工聚餐、給員工過生日、有意安排某個人與另一個人或者某部門與另一部門合作以增強集體的協作精神等等許多舉措?？墒?，有一天我們卻突然發現聚餐的時候，和自己講話的人總是那么幾個，許多員工是想說什么可又什么都沒說；給員工過生日時開始我們還能堅持到場或者是委托人送上生日禮物代為祝賀，可是后來我們就再也沒有吃到過員工的生日蛋糕，負責此事的部門也在不知不覺中將這個活動停辦了。企業團隊的協作精神與和諧的人際關系，過去曾讓我們感到欣慰，可現在部門與部門之間出現了互相推委、扯皮的現象；有的部門在內部雖然還講團隊精神，但跨部門之間的合作卻一點也不講了，這讓我們非常的頭疼?？晌覀兪欠裣脒^，我們自己對企業文化的建設與推廣還熱心么，企業中的干部員工對企業文化還暖心么？企業文化是需要長期堅持才能培育起來的習慣和價值取向。怎么能想起來就暖心，過去了就忘卻呢？
5、誠信還是我們共同的價值取向嗎？
企業的誠信問題可以分為對內和對外這兩個互相有所聯系的部分。 也許，我們對那些說假話、辦假事的員工非常不滿，甚至想將其清理出企業?？稍谶@個過程中，我們又是否存在企業對員工不誠信問題呢?比如，將獎金與提成寫進了公司制度中，現實中，我們也常常對員工講“不好意思，今晚加加班辛苦一下，公司不會虧待你們的”，可就是遲遲不見你按制度來發放適當獎勵，甚至對員工沒有一個的明確交代；我們曾在制度中明確規定某個人或是某個部門超額完成某項指標后將有多少萬元的獎勵，可是當其達到獎勵制度規定的標準后，我們由于種種原因卻不能兌現或不能完全兌現。再比如，我們曾安排銷售部員工對經銷商講企業有多少費用的廣告促銷增援立刻就要啟動；退貨換貨都沒有問題等等，可是當許多經銷商正常運作你的產品就快絕望的時候，也沒見你有什么實際的舉措。就這樣我們自己首先成了一個不講誠信的領導或者老板，我們的企業也成了一個沒有誠信的企業，在這種情況下我們還能要求、期望員工對企業講誠信么？
上述五個方面在在說明，企業文化是在潛移默化中形成的，如果我們的領導者不能持之以恒地去塑造我們所倡導的企業文化，那么企業文化也會在悄無聲息中一點一滴地被我們的遺忘所磨損、侵蝕。只有有了健康向上、與時俱進的企業文化，才能打造出同樣健康向上的百年企業！
二、企業文化是領導力的第一推動力！
企業文化建設是企業加強管理的重要環節。企業文化對企業員工的心理、行為的影響是巨大的，它是企業員工共同遵循的價值觀、基本信念、經營哲學、道德風氣和行為準則。因此擁有優秀企業文化的企業無疑是具有強盛的凝聚力和創造力的企業。
鑄就百年企業重在建立具有自身特點且緊跟時代不斷發展的企業文化。成功企業的歷史經驗證明，凡百年企業都有自己獨特的企業文化，或者獨特的精神氣質。如果說一個企業率先采用了先進的技術，可以獲得超額利潤，而那些率先進行與市場經濟相適應的、具有時代特征和創造力的企業文化建設的企業則可以持久地獲得超額利潤。
企業文化的基本特征，一是誠信，這是一種無形資產，可以贏得顧客和各方面的合作伙伴。二是執著，辦企業需要細致的、扎實的、不急不躁的努力，不能幻想一夜之間可以成為世界知名企業。三是創新，世界上的一些百年老店之所以能夠成為百年企業，是不斷的創新使然，是企業與時俱入的風格、生產模式和服務方式的使然。四是彈性或張力，即企業應對各種復雜變化的能力。五是凝結力，即能夠凝結各方面人才，最大限度地利用各種人才的智慧，在任何情況下都能夠團結和凝結員工。
由此可見，企業文化是企業組織內部全體員工的共同價值觀和道德準則，是共同的精神追求和行為規范。從人本邏輯觀，企業文化也是企業家文化，因而企業家文化的形成，必然要打上企業家個人的價值取向烙印，即企業家自己的最有利的選擇，這一點也是國有企業的企業文化難以建立的一個根本原因，因為國有企業的領導不是老板，他是有任職期限的，他難以將自己的價值取向融入企業文化。但這并不是說國企領導對企業文化建設無能為力，更不是不需要作為。
所以，企業文化建設的意義首先在于解決老板不在的時候應當怎么辦。事實上企業文化的形成就是一種集體無意識或者說是下意識的表現，是一種從來不需要想起卻永遙不會喪失的能動性。在這個意義上說，企業文化是建設和諧企業的基石。有好的企業文化熏陶，企業會達到這樣一種境界：即使老板不在，無人監督，管理人員也會按規則辦事，員工也會一如既去地工作、一如既去地忠于企業。
1、一成不變的企業文化極大地限制領導力的發揮。在市場經濟條件下，一方面企業面臨著不斷變化的競爭環境，另一方面企業又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：觀念、態度，以及文化。而一成不變的企業文化環境是限制領導力技能發揮一個重要原因。 事實上，這不僅關系到領導力發鋪這個方面，對企業來說，管理方面的任何改變和創新，都將在、并且只能在一個靈活而開放的文化環境中發生。
毋庸置疑，發展領導力已經成為當今中國企業在管理中遇到的最大挑戰之一。領導力培養正在受到越來越多地重視。但是我們發現，很多企業都面臨同樣一個難題：培訓多多，效果寥寥。這是為什么呢？那就是我們培訓所學到的東西，在我們企業的文化環境中“水土不服”，不能扎根生長。
2、落后的企業文化導致陳舊的領導方式。在我們的企業一些領導講領導力的時候，仍停留在傳統的命令與控制，就是要求部下，你必須不折不扣的按我的要求和意思去辦事。這種陳舊的方式已經跟不上時代，企業的領導者在管理中應該更加靈活，留給下屬更多發揮能力和創造力的空間。我認為現在企業領導最缺失的幾項關鍵技能是：
第一是當“教練”的能力，一個領導他的能力再強，也不能包辦企業的全部事務，因此他必須是一個好的“教練”，教會下屬如何管理和如何工作。劉翔的教練百米跨欄不是世界上最好的，但他把劉翔教成了世界上百米跨欄最好的人。
第二，授權的能力。授權能力是我們企業的領導者最欠缺的能力之一，不善于授權,
電子散熱器，不僅不利于調動下屬和員工的積極性和創造力，而且還會影響企業領導集體整個領導能力的發揮。事實上在企業中，如果老板什么都干，什么都管，那其他人當然只能在一邊瞅著你干，望著你管了，因為別人沒有機會去干去管。低水平的領導是用絕自己的才能一個人干，中等水平的領導是調動大家的能力一起干，高水平的領導則是激發大家的智慧自覺的去干！決定領導水平高低的訣竅只有一個：學會授權！
第三，創造愿景的能力。領導者能否高瞻遙矚瞅到未來，不斷給企業員工新的希望，也是一種重要的技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，就是如何將愿景執行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個領導，正向的影響能力不是強迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對愿景的設想，主動地去實踐你的愿景。
3、企業領導必需致力于學習型組織的文化建設。面對國際競爭環境，我們企業的領導也都很著急,
限位開關，但有時卻是事與愿違，反而犯了錯誤。 我們的很多企業很重視培訓，把企業的干部、技術工人定期送出去培訓，但卻僅僅只停留在培訓上，培訓結束之后卻沒有后續工作。但實際是，一個企業要想在真正意義上培養一個領導，培養一個技術能手，幾周的培訓是起不了作用的，而后續的工作才是最為重要的。比如：定期將他們組織起來做一些歸顧，觀他們是否在工作中運用了這些理論，領導力或技術是否得到了提升和改善，還要再從那些方面入行幫助。 這實際上就是一種企業文化，它不斷為員工創造這種學習和實踐的環境。 管理大師彼得圣吉說：什么樣的組織在當今的世界經濟環境中能夠成功—學習型組織。為什么呢？因為學習型組織意味著要不斷的學習、更新和反思。如果我們企業的領人能在培訓的設計中有這種連續性的思維方式,
盤式腳手架，就能夠極大地提升企業的領導力和執行力。
再有一點就是，在企業里參加培訓的人，往往不是一把手。這讓參加培訓的人常常覺得：培訓之后最欠缺的，是一把手對他們的支持。我們都知道，一把手的態度將直接影響到高級經理人領導力的發展。而這，又涉及到企業文化。企業的一把手或企業的其他領導就不能和中層管理干部一起培訓么？！
4、有什么樣的企業文化就有什么樣的企業領導。人們常說企業文化是企業領導人文化，塑造學習型組織的企業文化，需要領導人具備一種什么樣的文化思維的態度呢？兩者畢竟誰是第一推動力呢？ 作為企業的領導，必須對新事物持開放的態度，對創新持接受的態度。這里的創新當然也包括管理的創新。而事實是，領導者的態度首先是受到企業文化影響的?？梢哉f，什么樣的企業文化造就什么樣的企業領導人。在一個開放的企業文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領導人愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態度。相反，局限于眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負面的態度。 另一方面，關心別人，以誠相待，對于領導人也非常重要,
只有在和平的環境中中國才能繼續崛起。當然領導者也要注意到，有些人喜歡被人關心、關注；也有些員工喜歡嚴峻的領導，喜歡明確的任務。所以一個好的領導者要能鑒別哪些人喜歡被表揚，被關心；而哪些人是喜歡被指導，被指正。然后根據員工的不同個性，采用不同的領導和激勵方式。
5、企業文化決定領導力的發揮。一個企業家他的領導力的強或不強，用什么來鑒定？當然靠企業家的業績。業績包括很多內容，比如：財務方面的指標，市場的拓展，或者是團隊人員的流動等等。 但決定企業家領導力發揮的主要是這樣三個方面： 一是企業的品牌建設—如何在全球化的背景下把企業的品牌打出去；二是企業的研發能力，三是企業的創新能力。而滋養這三個能力成長并保持不衰的最重要的因素是需要一個良好且有效的企業文化。
6、領導者要有創造新文化的沖動和能力。我們有很多企業的高層領導人，他們都在國外接受過培訓，接受了國外先進的管理思想，自身有很強的技能，但是他們只要一歸到企業，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態。他們學習到了先進的東西，但他們不能用先進的東西改造自己的企業文化，卻讓自己企業的舊文化禁錮了思索和創新的能力。所以最有效的領導力，就是能改變企業文化的能力。不管一個領導人的領導力有多么強，如果企業文化是陳舊的，領導力也是發揮不出來的，一個優秀的領導者必須要有創造新文化的沖動和能力。就是IBM這樣的企業也曾有去不掉的文化DNA，比如：他們曾經過于關注大型計算機,
抗裂防水劑。1993年，當個人電腦沖擊市場的時候，IBM失去了這個機會，導致一年損失了70億美金。這就是因為他們長期禁錮在老的文化DNA里，雖然IBM領導人的智商和情商都很高，但還是沒法避免這樣的錯誤。
7、領導者不是管理者。很多人認為企業的管理者就是企業的領導者，錯?。?！企業的管理者是任務型的，更多的時候是一個執行者，他眼光所關注的更多的是短期效應，是以任務為導向的，當然他們也需要具備一些領導技能；而領導者的目光要更長遙，領導者是先行的人，對下屬不僅在行動上要引領，更要在思想觀念的更新上入行引導。領導者的所思所想更要有戰略性，他們更重視與人打交道，建立良好的人際關系。另外領導者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，都有所不同。優秀的領導者能創造企業文化，他們的工作是無形的，瞅不見的；而普通領導者的作為是能觀到的，是有形的。在創造這種文化之后，優秀領導者的工作就如老子所說：無為而治。
三、企業文化在建立領導力關系中的作用
有領導力的行為具有兩個基本的特征：第一，以基于原則性的力量施加影響。這種影響在本質上是雙向的,
排屑機，它取締了影響過程中對地位、身份、財富等外在力量的依賴。溝通的開放性表現在“共同思索”的過程中，雙方在交互思維中探尋的是與小我個體利益無關的客觀真理。以原則為基礎進行溝通還提供了雙方能力發展的機會，并強化著領導者與下屬的信任關系！第二，堅持組織利益為中央。組織利益超越了狹隘的個人角度并始終在溝通者之間展示全體成員的共同利益。原則和組織利益毫無疑問使它的代表者顯得強盛！個人分歧和情緒的破壞性得到了限制。
但是要使你的行為真正能夠體現這些特征，你必須首先依賴用心靈對如下四點做出的承諾來建立起牢固的信任關系：
1、坦誠，講真話；
2、遵守諾言；
3、公平待人；
4、尊重他人。
上面這四個要素既代表了一個人的德行，也代表了一種人生態度或立場，這種德性和人生態度是經歷修煉而發鋪出來的內在能力，只有這樣的能力才有可能形成發自心靈的諾言。
坦誠與講真話?？磥砗啒?，實際是一種艱難的能力！認識到一件事情的準確性與自覺地按它指向的原則去行動，這中間存在著巨大差距！這個差距可能來自約束（內在的與外部的），也可能來自感悟與教訓，但最終來自從善如流的境界。當講真話成為了一個人的識別特征時，這是一筆巨大的資產、財富，你成為了人們可以信任的人，你同時具備了極高的交去效率。
講真話，首先意味著不刻意歪曲事實，能夠對判斷、意愿和事實做出區分；其次，講真話還意味著不隱藏自己的真實想法，更不會為了迎合某種勢力或屈從某種壓力而發表虛假想法。講真話需要勇氣，暴露真實的自我就立刻脫離了“掩體”，有時這意味著準備接受質疑、攻擊，甚至承擔責任。這需要把誠實由衷視為價值的人品。講真話還意味著遠離非分之圖。背離事實的言談背后掩藏的一定是把他人視為傻瓜的機巧或者不良動機，無論如何這都會失去他人的尊重！坦誠還意味著成熟，因為有時你還需要把守密秘的責任與口無遮攔做出界定。
坦誠；講真話；遵守諾言；公平待人；尊重他人。這些優秀品質是每一個企業的成員都應具備的，但這種品質的形成和保持卻是需要一個良好的文化環境的，這些品質也是領導力的核心要素。優秀的企業文化一方面可以催生具有這些品質的領導力，而具有這些品質的領導者又能促進具有上述特質的企業文化的不斷發展。 四、企業文化決定企業成敗
企業的衰敗，首先是文化的衰敗。管理科學的發展不是哪個學派的主觀臆斷，更不是個別人對時髦的追逐，而是原有的企業管理模式和理論越來越不適應生產力發展的結果，“與時俱進”對企業管理同樣適用?？v觀古今中外企業管理的歷史，大致分為三個階段，即“經驗管理”、“科學管理”和“文化管理”。1769年，英國誕生了第一家現代意義上的企業，成為人類走向工業社會的標志,
工作鞋。與這種小規模家族式的企業相伴隨的則是幼稚的市場和科學技術的低水平，這使管理者從實踐中積累的經驗完全可以滿意對企業管理的需要。然而，隨著生產力的發展，企業規模的不斷擴大及社會化大生產的形成，經驗管理從不適應逐步成為企業發展的桎梏。
在世界上第一家企業誕生142年后的1911年，美國人泰勒的《科學管理原理》一書的問世，使企業管理由漫長的經驗管理階段邁進了劃時代的科學管理階段?？茖W管理使依法治廠、依法治企成為可能，使企業管理從經驗上升為科學，并極大地推動了生產效率的提高。
然而，與所有科學技術一樣，它們用自己的力量推動了人類社會的發展，同時也使自己落伍?？茖W管理的理論和方法作為企業管理領域的一次偉大創舉，絕管在半個多世紀中對世界工業發展起過巨大的并至今仍在起著推動作用，但泰勒的科學管理重物輕人，僅僅把員工當作工具，對員工采取胡蘿卜加大棒式的管理思想和管理方式，隨著經濟和技術的發展，越來越顯現出其消極的一面，于是人們開始探索新的企業管理理論和方法。自從20世紀70年代末80年代初，美國人從日本二戰后經濟神速發展的奧秘中發現了企業文化對企業發展的巨大推動作用后，文化管理理論和管理方法開始席卷全球，成為當今世界企業發展中最新一代管理理論和管理方法。
我們不難從以下幾個方面望出企業管理從科學管理向文化管理發展的必然趨勢。泰勒將其科學管理理論的基礎建立在企業員工通通是追求經濟利益的“經濟人”，除賺錢糊口之外別無工作動機，懶惰是所有人的共性這一假設之上。于是認為，重獎、重罰、金錢刺激是提高員工工作暖情的唯一手段。在19世紀末20世紀初，全球生產力水平低下，尤其是戰役使人們的生活未能達到溫飽時，這種假設不無道理，當時的社會現實為這一管理理論提供了合理性和可行性，這也正是泰勒的科學管理之所以能成為企業管理史上一個偉大階段的重要原因。然而，當生產力的發展使人們的生活水平得到提高之后，賺錢養家糊口就不再是員工的唯一需要，對于解決了溫飽問題的員工來說，單純滿足其生存需要的金錢及高壓制度就顯得越來越無力，于是泰勒管理思想從理論到實踐都陷入了困境。與此同時滿意員工社交、自尊、自我實現的高層次的精神需要則成為激勵和贏得員工高度工作熱情的主要動力。流行于20世紀60－70年代的行為科學，雖然未能補充科學管理的不足，然而卻為文化管理提供了重要的理論基礎。行為科學將人的需要劃分為生存、安全、社交、自尊、自我實現五個層次，人的需求從低到高不斷攀升。正是從這一理論出發，人們認識到隨著生產力的發展和人們生活水平的提高，企業管理從重物不重人的科學管理向強調“以人為本”，關心人、理解人、尊重人、培養人，在滿足人的必要物質需要的基礎上，絕量滿意人的精神需要的文化管理發展，是企業管理的必然趨勢。
隨著世界科技革命的興起，人類開始向知識經濟時代邁進，這是人類社會進步的又一大趨勢，伴隨這一進步，腦力勞動將成為社會勞動的主要形式。腦力勞動的特點是在看不見也摸不著的無形狀態下進行的，其效率的高低完全取決于員工的自覺和責任感,
屑并機。在這一狀態下,
高強土工格室，以高度精確的時間與動作相配合為其主要管理手段的科學管理則完全失去了用武之地。這預示著，隨著腦力勞動在勞動構成中的含量日益提高，文化管理必將取代科學管理，成為知識經濟時代惟一適用的管理模式。隨著交通和通訊手段的現代化，世界變小了，企業的全球化發展要求企業的決策必須更加快速、準確，這使缺乏靈活性的金字塔型的企業領導機構失去了在新形勢下的適應能力。同時，企業規模的空前擴大，跨國公司的產生使權力和責任都過于集中的科學管理方式失去了活力。那么靠什么維持龐大企業的統一？靠什么把不同地區、不同民族、不同國籍、不同語言、不同文化背景的企業員工凝聚起來呢？
答案只有一個：那就是只能依賴共同的價值觀、共同的企業目標、共同的行為方式、共同的企業形象即企業文化才能辦到。于是，文化興，則企業興！文化敗，則企業??！
那么，在全球化的背景下我們需要什么樣的企業文化呢？我認為當代企業文化建設的目標應該是這樣的。
1，效率與公平并重的企業文化。公平有四種境界：一是規則公平，二是出發點公平，三是過程公平，四是結果公平。我覺得在企業應該重視的是規則和過程的公平。企業員工的不滿情緒，大多來自他們對不公平現象的不滿，而他們所望到的不公平現象，也大多是規則的不公平或過程中出現的不公平。
2、尊重人才尊重創造的企業文化。企業的領導者絕對不能象有些政府的官員那樣：要么把奴才提高到人才來使用，要么把人才磨練成奴才提拔。一個不尊重人才、不尊重創造的文化，是腐敗的文化！一個不尊重人才、不尊重創造的企業，是必然會衰敗的企業！
3、保護環境造福社會的企業文化。保護環境應該是每個人和每個企業的義務，也更是一種責任。一個不履行環境保護責任的企業，是一個沒有社會責任感的企業，因而也不能培養出對企業有責任感的員工隊伍。 4、個人與企業共同發展的企業文化。過去我們總是強調集體主義，要求員工為企業無私奉獻,
純水設備，可是很少有企業提出我要為員工做職業規劃，我要為員工成才創造條件，沒有把員工的個人發展作為企業發展的一部分來規劃。當今時代是一個人力資源決定企業發展的時代。人才競爭加劇，如何吸引和留住企業的核心人才，培養他們對企業的忠誠，激勵他們不斷創新、不斷奮斗，與企業共同成長，共同發展已成為大多數企業面臨的一大挑戰。企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷、選拔相結合，來增加員工的滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業文化的體現，同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。